A resposta é dupla:
(1) recompensam o mérito e
(2) inspiram os colaboradores mediante uma liderança exemplar, visionária e respeitadora.
O primeiro tipo de liderança é de natureza transaccional. O segundo é de natureza transformacional.
A liderança transaccional é um processo de influência baseado na troca: consoante o nível de desempenho dos colaboradores, assim o líder lhes atribui recompensas (materiais e/ou simbólicas) e oportunidades. Em essência, o líder clarifica o que os colaboradores devem fazer e recompensa-os de acordo com o desempenho.
A liderança transformacional é de natureza distinta.
Envolve seis comportamentos.
(1) o líder articula uma visão ("O que queremos ser dentro de cinco anos") ambiciosa mas realista, compreensível pelos colaboradores e na qual estes se revêem. Actuando de modo condizente com a visão, o líder consegue mobilizar as energias das pessoas, inspirando-as e motivando-as.
(2) o líder dá o exemplo, procurando ser um modelo de conduta.
(3) o líder transmite elevadas expectativas de desempenho aos colaboradores. Confia neles e é exigente. Deste modo, os colaboradores esforçam-se por cumprir as expectativas do líder e empenham-se na concretização da visão.
(4) o líder promove, entre os colaboradores, a aceitação dos objectivos da equipa/organização. Assim fomenta a cooperação e o empenhamento na concretização desses objectivos.
(5) o líder trata os colaboradores como entidades singulares, e não como parcelas anónimas duma engrenagem. Presta atenção às necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, encoraja-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.
(6) o líder estimula intelectualmente os colaboradores. Induz- -lhes a tomada de consciência dos problemas. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Impele-os a questionarem as suas assunções e os "dados adquiri- dos". Em vez de incitá-los à "yesmania" e à bajulação, promove o espírito crítico e o questionamento das "verdades feitas".
Os seis comportamentos, quando autênticos (e não "pseudotransformacionais" ou "impostores"), geram confiança e empenhamento nos colaboradores, os quais transcendem os auto-interesses em prol do grupo ou da organização. Assim, o líder consegue gerar grandes "transformações" organizacionais. Por estas razões, é habitual presumir-se que os líderes transformacionais são mais eficazes do que os transaccionais.
Todavia, há razões para supor que os líderes mais eficazes são simultaneamente transaccionais e transformacionais. Suponha o leitor que o seu líder adopta os seis comportamentos referidos, mas não recompensa devidamente o seu desempenho. Como se sentiria?! Há também razões para presumir que os líderes transformacionais são mais relevantes na fase da fundação da organização e em momentos de grande turbulência na envolvente, ao passo que os transaccionais são mais necessários em períodos de evolução lenta e envolventes estáveis. O exposto ajuda a compreender como podem ser melhorados os processos de liderança em Portugal.
Quais as razões por que as pessoas reagem positivamente aos líderes que actuam deste modo?
(1) quando se sentem respeitadas e reconhecidas pelo seu valor intelectual e emocional, as pessoas reagem reciprocamente com maior empenhamento no trabalho e na organização.
(2) os líderes que assim actuam libertam as forças e energias positivas dos colaboradores. Criam, assim, ambientes organizacionais repletos de optimismo, resiliência, confiança, alegria e empenhamento.
(3) quando a organização faculta oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal, as pessoas encontram significado no seu trabalho e encaram a função como uma "vocação", e não como um mero "emprego". Como consequência, colocam o seu potencial ao serviço da organização e do trabalho.
[será que devia enviar este artigo ao meu chefe?? pergunto-me...]
